日本食品饮料企业如何走出“失去的30年”？

随着 日本经济的回升，日本食品企业穿越周期的经验显得格外历久弥新，也能为我们提供参考

文｜贺晓青 陈沛祎 张赟超

2024年2月22日，日经225指数收于39098.68点，终于突破20世纪90年代泡沫破裂时期的历史高点，在股市层面一举终结“失去的30年”。饶是如此，仍然不免让人回想30年前的场景。当时，危机的演绎几乎是宏观经济学教科书式的，从股市传导至地产，最后引起 实体经济的衰退，自此进入“停滞的30年”。漫长而系统性的通缩之下，无论是宏观层面的 GDP（ 国内生产总值） ，还是微观层面的物价，均停滞不前，进而衍生出“责任回避型人格”“平成废柴”等社会问题。这些问题在雪上加霜的老龄化趋势下，显得更为严重：1994年，日本65岁以上人口占比达14%，2005年更是超过20%，进入超老龄化社会。

诸多问题堆积成山，首当其冲的便是实体经济与制造业：设备过剩、劳务过剩、债务过剩接踵而至。库存水平至1999年方呈结构性回落，产能利用指数锐减33%，2001年才企稳。经过十年的痛苦出清，日本制造业才艰难走出泥潭。不过，倘若带着积极的眼光回顾历史，便会发现，经历多个周期，日本的食品饮料板块诞生了许多具有韧性的百年企业，不仅在“失去年代”依旧坚挺，在阴霾散去后，业绩与股价表现也依然优异。究其原因，“长坡厚雪”的天然抗风险属性固然重要，更本质的原因在于食品饮料行业贴近日常生活，因而往往率先感知时代，即使在萧条时期也未停止创新转型，积极寻找破局之道。

味之素与日冷两大食品巨头便是个中典型。在“失去的30年”中，前者从调味品企业成功进化为食品健康综合集团，后者则稳居预制菜品类第一，成为“国民企业”。本文将以味之素与日冷为代表，探寻食品饮料企业穿越周期的“内功心法”。

味之素：是隐形冠军，也是研发狂魔

1909年，味之素创始人、化学家池田菊苗从海带汤中提取出鲜味物质“ 谷氨酸钠” （味精），现代调味品工业自此奠基。不过，这家公司的足迹早已不限于此，而是从调味品拓展到了预制菜乃至电子绝缘物质ABF（味之素堆积膜）。从味精到ABF，看似不相关的两大代表性产品，统一在“以 氨基酸为核心，致力于为人类创造美好生活”的理念下，支撑起目前每年约600亿元人民币的营收及约1350亿元人民币的市值。

即使是这样的“优等生”，在日本20世纪90年代 经济下行时依然无法独善其身。泡沫破裂后，味之素收入增长趋于停滞，经营利润率自1988年起更是连续五年下滑， 产能利用率跌破50%。究其原因，除 经济衰退外，更有深层的消费结构性变迁——人口老龄化带来的健康需求，经济停滞带来的性价比需求，以及家庭小型化带来的便捷需求。

内外交困之下，味之素在1994年-2004年间采取了三大战略，成功扭转局面：

重构：转移过剩产能，由海外工厂以更低成本供应本土，本土则进行产能升级。

创新：重金投入基础研发，修炼“内功”，从基础研发中衍生新业务成为第二增长曲线。

出海：加大投入欧美等成熟市场，重点布局东南亚，并深度定制。

企业转型是复杂的系统工程，需要持续的资金投入，因此需要首先进行产能重构，以获得变革的“源头活水”。20世纪90年代，味之素在日本一度拥有32个区域小工厂， 产能过剩，成本攀升。味之素很快将目光投向了当时正快速增长的中国，从1995年起开始设厂，将味精、鸡精等低附加值的生产转移。日本市场司空见惯的味精、鸡精，在彼时的中国尚属新鲜事物。成熟的产线设备与先进的日式生产理念，又使产品具有极大成本优势。

日本的工厂也并未简单关闭，而是逐步整合为三大工厂群，并将生产重心转移至高附加值的创新产品，例如 料理包、速溶 味噌汤等。这一套产能重构组合拳，使其不仅仅成功穿越周期、并显著提升财务表现：20世纪90年代不足50%的产能利用率，在21世纪第一个十年超过90%。经营利润率自1990年的4.4%提升至2005年的6.6%，净利率则从1990年的2.6%增加到2005年的4.2%。

味之素的果决调整并非孤例，产能重构是日本食饮企业在转型时常用的处理方式——例如， 朝日啤酒在1990年起的20年间陆续关闭了 东京等地超过十家的工厂；明治乳业在经历连续四年的利润下滑后，也进行了产能整合； 森永、雪印、东洋水产、普利玛等巨头也由于需求不足，大刀阔斧地收缩产线，进行“壮士断腕”。

需要强调的是，果断的产能重构在倾向于终身雇用制的日本文化下并非易事，但是否痛下决心壮士断腕，也成为能否在经济下行情况下生存的关键。

成本端的优化使味之素获得了实施转型战略的利润空间，在充沛现金支持下，味之素加速了大刀阔斧的创新。究其原因，单靠产能端的转移与整合并不足以应对20世纪90年代的复杂形势，消费端的结构性变化还需要企业有足够的产品力支撑。

人口老龄化与女性工作比例上升是这一时期的主要特征，前者带来的消费趋势变化不难推断：人们更加关注食品健康，日本特色的功能性食品与“药妆”也在这一时期兴起；后者对消费市场的影响则更为重大。传统日本女性鲜少参与社会劳动，更多承担“家庭角色”。但是，当家庭中的女性外出参与劳动，烹饪时间大大减少，又伴随着冰箱与微波炉的普及，速冻预制食品的大时代由此开始。

因应形势，1972年味之素便推出了首款速冻饺子。针对日式火锅与叉烧，味之素也率先推出了“有手就行”的料理块Nabe Cube与方便叉烧SteamMe，三款产品均在各自赛道维持了领先地位。这都是基于繁荣年代的科研积累。更重要的是，强劲的研发团队也为味之素得以从简单的食品进军高附加值的健康食品提供了有力保障。除了提供Vital Pro等氨基酸食品与饮料，味之素还将产品向化妆品、医美等领域延伸，并占据了全球40%的食品与制药用氨基酸市场。进入新世纪，更是通过自研与收购并行的方式进入CDMO等医疗领域，进一步加码医疗健康赛道。

除了产能重构与产品创新，味之素也一直以出海为重要战略。与自带“日本制造”“高科技”光环的家电或汽车企业不同，其出海打法因地制宜，在亚洲深度定制产品与渠道，在欧美则选择并购。其策略是集中优势资源，维持每个品类的头部地位：味精在印尼、 菲律宾、 越南；风味调味料在泰国、印尼；即饮咖啡在泰国均为细分品类第一。高度聚焦的战略，既提高了资源利用效率，又在细分品类树立了品牌心智。

渠道上，它采取了符合东南亚国情的“走访销售”形式，销售人员定期游走在各类 自由市场与小型零售店，推销新品，优化老品陈列。相较于 联合利华等欧美品牌重金投入营销，却很少下沉到零售网点的策略，味之素深入毛细血管末端，无疑更适合东南亚。 元气森林近年于印尼的成功也与味之素遥相呼应：前者从小便利店入手，至今已覆盖3万余个印尼零售网点。在欧美市场，味之素则选择于2014年收购美国最大的亚洲冷冻食品厂商温莎，借助其现有渠道扩张。此后十年，北美营收年化增长从5.3%增至9.7%。

通过产能重构、重注创新与出海，味之素安然度过日股危机、亚洲金融危机、 次贷危机等黑天鹅事件，成功建立横跨全球、 多元经营的长青基业。如今，味之素历史最为悠久的 川崎工厂群，不仅依旧是当地产业的重要支柱，更成为日本工商业界竞相“朝圣”的目的地。

日冷：是爆品猎手，也是成本管理专家

创新的重要性不言自明，但大部分企业很难坚持味之素这一持续投入基础研发的路径；产能重构与出海固然有效，20世纪90年代的中国这样靠谱而巨大的市场却是可遇不可求。那么，除了产能重构、